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由九鼎醫院管理顧問獨家研發的S-E-P戰略績效管理模式,首次將醫院發展戰略(Strategy)-醫院經濟效益(Economic) -醫院績效管理(Performance)三大醫院關鍵點連成一線,形成了以醫院戰略執行與醫院效益增長為目標,以平衡計分卡為手段,以人事制度改革與服務營銷為輔助的,包含績效計劃、績效溝通、績效考核以及績效應用全流程的績效管理體系與咨詢解決模式。

當前,中國醫院大多僅停留在以短期經濟指標為目標、以績效考核為手段的粗放的成本核算與獎金分配模式,不能從全院戰略高度真正解決問題。在新醫改背景下,醫保控費、分級診療、藥品耗材零差率、人才競爭等導致醫院舊的規模發展模式難以為繼,必須向“調整結構、提升效率、技術進步、行業整合”的內涵發展模式進行轉型,而績效管理模式的轉型是關鍵!如何在新的政策背景下更好地實現經濟效益和發展戰略目標,并提升員工凝聚力?只有從全院戰略高度切入,創新建立S-E-P戰略績效管理模式,將醫院效益提升及發展目標與全院員工的獎金回報及發展目標結合起來,想辦法做大蛋糕,才能更好地促進醫院發展,也才能真正解決好分蛋糕的問題。


“S-E-P戰略績效管理模式是中國醫院未來績效管理的發展方向




九鼎 “1+8”SEP戰略績效管理方案設計步驟

“1”:一個目標,即是醫院整體的效益和發展目標

“8”:八個步驟,具體如下:
①醫院預算與績效目標的設定

在醫保政策控制趨嚴的背景下,必須首先以醫院預算為基礎,在合理控制例均費用的前提下,重視醫療增加值理念,強調醫院內涵發展和提高收入含金量,將醫院財務預算與業務目標與獎金預算相結合,體現醫院效益和獎金的可控性。

這一步驟包括醫院及科室短期與長期業績提升方案設計/確定醫院戰略地圖/確定醫院年度關鍵績效指標/醫院年度工作計劃表/確定醫院年度財務預算與目標/醫院人工成本與獎金預算。

②進行科室和崗位價值評價

通過科室評價,體現不同科室之間定崗定編前提下人均勞動生產率、工作量以及技術風險的差異性,并建立科室發展導向;通過崗位評價,體現不同崗位間知識技能、崗位責任、崗位風險、工作負荷、創新變革等差異并優先向業務一線傾斜,從而帶動全體員工獎金穩步增長。

這一階段將為公平確定科室與崗位間的獎金水平提供依據。

進行定崗定編

定崗定編是確保醫院及各類科室績效目標達成的重要因素,是合理控制人工成本的主要方式,也是科室和崗位獎金合理性的基礎。醫院各類人員的定崗定編既要符合國家相關管理規范的要求,更要結合到醫院的實際業務現狀和發展規劃。首先在人員總量上要有合理規劃,根據醫院開放的床位數進行推算,確保專業技術人員以及行管后勤人員的占比與數量合理。其次要對不同類別人員分別進行定崗定編。如醫生的定編要結合到各科室的床位數、床位使用率、出院人次、門診人次,手術量、特殊治療項目等工作量需要,根據每醫生每日的管床數、排班時間需要等進行定編推算。

護理人員的定編則需要結合到床位數、床位使用率、出院人次、一、二級護理床日等指標進行推算,并充分結合護理排班需要。對于特殊的科室如ICUNICU、手術室、產房、透析室、輸液室等護理單元則要單獨推算。

行政后勤人員的定編一方面要結合醫院的部門職責劃分和后勤社會化的現狀進行合理配置,另一方面也需要對行政后勤崗位進行工作分析,了解各崗位的工作量情況,根據工時需要進行推算定編,同時還可按照與全院床位數的一定比例或借鑒類似醫院的人員配置標準來進行優化。

在人工成本成為醫院競爭力的關鍵以及人工成本成為最大成本的背景下,必須高度重視定崗定編,也只有做好定崗定編,才能確定科室和崗位人均獎金的合理性。

= 4 \* GB3

進行科室績效目標分解

只有做好前面三步,才能將醫院戰略目標與獎金預算分解成為科室績效目標和獎金預算。要通過月度工作量及關鍵指標考核,促進各科室關注月度科室運行效率和科室效益提升以及技術進步,從而實現科室目標與醫院整體目標的對接,并做到科室之間、崗位之間獎金預算的合理性,真正在科室層面實現做大蛋糕與分蛋糕的結合。

如醫生團隊的工作量指標尤其注重門診量、住院量、危重病人、介入、內鏡;以及手術科室的三四級手術和腔鏡;以及飲片等的激勵。將此類工作量賦予不同分值與醫生團隊的獎金預算掛鉤。

此外再考核成本控制、收入結構、質量與服務等關鍵績效指標。

需要指出的是,醫護分開考核是解決醫護之間、護護之間等不同崗位獎金不公平的手段,也有利于公平體現護理崗位之間的不同價值,合理進行護理崗位人員配置。

只有科室目標設定合理、人員定編合理、科室價值評價合理、崗位價值評價合理,再將二級分配做到位,做到這五點,才能真正解決做大蛋糕并公平的分蛋糕的問題。

⑤設定各類人員的績效考核模式

臨床住院科室一級分配考核模式:臨床科室醫護分開考核,醫生團隊獎金基數=臨床科室醫生人均獎金預算×科室醫生績效系數×科室醫生定編人數,與工作量和業務結構指標掛鉤,然后進行成本、藥比、耗材比、質量、滿意度等KPI考核。

這一考核方式體現了醫生團隊的崗位價值、科室效能以及定崗定編三大公平要素,加之合理的目標設定,因此完全能夠保證獎金結果的合理性。

⑥制定各類崗位二級分配指導方案

二級分配到位才能真正做到多勞多得、優績優酬。要制定各類崗位的二級分配方案。以工作量、技術含量為主體與員工個人崗位價值相結合,體現不同崗位之間價值與工作量和技術含量差異,體現員工個人之間多勞多得,優績優酬。

⑦制定醫院核心人才(行政、業務中高層)績效考核方案

中國大部分醫院不能真正合理的體現科主任、護士長、行管后勤干部以及院領導的管理崗位價值,因此首先要將科主任護士長的績效分配從科室轉移到院級進行分配,以體現科主任護士長的價值;根據二八原則,所有醫院中高層都要加強激勵,要專門賦予季度與年度績效獎金和相關考核,與醫院和科室的戰略指標掛鉤,尤其是醫院整體業績和科室新技術開展與人才培養計劃的落實,以體現包括科主任、護士長,行政中層和院領導的崗位責任價值,從而提升戰略執行力!

= 8 \* GB3 確定醫院績效實施配套措施

院科兩級績效管理組織/財務核算、信息統計配套準備。

專業高效、分工合作的績效組織和管理流程是績效管理順利實施的保障。


九鼎S-E-P戰略績效管理咨詢流程

第一階段:系統調研

1周,包括醫改政策研究、競爭同行調研、醫院領導訪談、醫院職能中層訪談、醫院業務中層訪談、醫院基層員工訪談、醫院員工問卷調查、患者與市場需求調研、醫院經營現狀與戰略規劃資料收集、醫院成本核算與績效管理系統調研。

第二階段:醫院戰略績效管理規劃

2個月,包括醫院發展戰略梳理、醫院與科室短期與長期效益增長途徑梳理、醫院戰略績效管理創新指導思想與目標、醫院戰略地圖與績效計劃方案、醫院績效溝通與輔導方案、科室評價、崗位評價與定崗定編、醫院成本核算與績效考核方案、二級分配方案、核心人才考核方案、醫院績效結果應用方案、醫院戰略績效管理新方案測算與實施計劃、人事改革與服務營銷等相關配套措施。

第三階段:方案實施與顧問

2-3個月,包括方案培訓、協助實施、顧問咨詢。


經典案例:


《中信醫療集團汕尾市人民醫院戰略績效管理咨詢項目》

http://www.5650435.live/index.php/index-view-aid-11567.html

汕尾市人民醫院官網

http://www.swsyy.com

《南部縣人民醫院S-E-P績效管理咨詢項目》

http://www.5650435.live/index.php/index-view-aid-11566.html

南部縣人民醫院官網

http://www.nbrmyy.com



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